倘在香港，在筆者看來就只有亞洲電視（下稱亞視），才叫有點創新能力：綜合幾十年來經驗，沒別家拍得上也。而且亞視敢於創新，亦是比較後期才是：所指者是1990年代中旬以後，且特點是在於，以小搏大也。
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| 作為一家小台，亞洲電視尤其在用人上可謂一向專一：來來去去都是那幾個也。像比較有知名度者為董驃，就幾乎效力亞視至去世為止也。(維基百科圖片) |
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| 另一長期效力亞視至近乎去世為止者為劉志榮：說起來亞視人中能享有高知名度者寥寥，除劉志榮就僅董驃，且一個原因在於，二人皆長年效力同一家電視台也。(維基百科圖片) |
而另一方面，綜觀幾十年來香港電視觀眾常在緣木求魚，把創新之寄望放在三色台身上——在筆者看來，確如是也。這可謂是嘖嘖稱奇之事：按舉世之經驗都是先由小企創造一些東西出來，然後被大企青睞、抄襲也。即如矽谷，微軟、蘋果、Google這些傳統巨企所做之事，收購別家所創造之專利也。很多小企之生存往往目標就是，等待大企收購——通常指專利方面也。
看回香港之情形：三色台沒創新能力，純是屁股決定腦袋，沒什麼好苛責也。真要苛責，矛頭理應指向小台：比如倘思想方面受到錯誤理論所束縛，如何看？
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| 倘強說三色台能有什麼創新，大概《獎門人》系列：倘此等水準節目被視作創新，當反映三色台之能力也。(維基百科圖片) |
這就涉及到亞洲電視之背景：話說亞視之成立是遠比三色台早，約是1950年代——三色台則1967年11月中才成立也。於是變成一個尷尬：亞視活力比不上三色台，尤其亞視畫面，常被譏諷畫質差也。甚至在節目策略上，亞視亦很被動：長期以來，只一味模仿三色台，就如三色台有選美，亞視即搞另一個也。
按正常大企有大企業病，正常在三色台身上：偏偏亞視亦彷彿有大企業病似，如此一來倘欲破革求變，不得不大刀闊斧也。
之前有舉出百萬富翁作例子：事實上此一遊戲節目，即由亞視買入版權，成功打贏三色台也。其他創新例子亦有不少，都是非戲劇類：一個最典型代表為亞視先炮製出《今日睇真D》，三色台乃推出《城市追擊》，直接抄襲亞視也。
而在筆者看來整體而言涉及知識性之節目，是亞視完勝三色台：比如賽馬一向是亞視直播，卻曾有一段時間轉交予三色台製作，結果坊間普遍負評。到最後，還是交回給亞視也。
這些以小搏大之成功何以來得較遲？是與巨虧有關：話說亞視成立以來已換過幾個老板，到1990年代，老板是林百欣也。起先林百欣一如三色台般拚命燒錢，可是不但效果不好，還因缺乏收視，虧損還逾億也。林百欣為此找來了一些人——大概有點海外背景，把海外經驗引進過來，而所謂海外經驗，正是靠非戲劇類節目掛帥，以小搏大也。
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| 亞視歷年以來收視最高者當屬《百萬富翁》：究其實倒是以小搏大，蓋因當年向英國購買版權製作時，是其時亞視孤注一擲也。(網絡圖片) |
而在筆者看來尚有一個因素是鮮有人指出，那就是涉及到商業理論：比如一般企業管理課程，通常都會拿些案例解釋原理，而這些案例幾無一例外，大企也。可是大企有何好學？很多時候都是因循守舊，且有企業文化作包袱也。可是拿這些案例作研究，能得出什麼好結論？反而越學越糟糕也。
香港之電視圈正是受到如此思想束縛：倘按一般商業理論，該學三色台也。可是三色台那一套哪裡算是典範？純粹大食之恐龍：得消耗大量食物也。恐龍之滅絕究其實是必然結果：整個生態系統，食物根本不可能足夠也。小企其實是有其優點在：生存時靈活多變，毋須過多束縛也。
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| 究其實大企是否一定值得學習？很多時候所謂成功，是按著自身條件順勢而行：盲學會學出四不像，適得其反也。(維基百科圖片) |
亞視情況如此：其他小台則更毋庸多言：普遍被傳統企管理論，所誤導也。
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